数年前，面对困境中的企业，三星集团董事长李健熙一句话掷地有声：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”数年后，三星脱胎换骨，成为了全球50强的跨国巨头：三星电子、三星SDS、三星物产、三星火灾保险、三星通信……异彩纷呈。其中，三星电子更被誉为是“数码技术先锋”。

三星的速度
激光打印机是三星电子六大重点产品线之一。在韩国，三星占个人激光打印机60%的市场份额；在中国，三星在推广自有产品之前，一直在扮演着幕后英雄角色，通过和OEM伙伴的合作，三星激光打印机已占到了35%的市场份额，各大打印机厂商都感觉到了它的威胁。

然而取得了今天如此之大的成绩，三星仅仅只用了两年。三星电子2001年8月才开始以自己的品牌进入中国市场，当时国内打印机市场主要为惠普、联想、爱普生和佳能等几大品牌所占据。相对当时的三星而言，惠普进入中国市场已经18年了，联想是7年，佳能6年，爱普生5年。

三星的业绩
在三星打印机进入中国市场的初期，如何快速建立起自己的销售渠道，使产品能参与到各大品牌的竞争，是三星急待解决的问题。在 2001年8月进军中国市场后，在其独家总代理万海的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。

可是在此之前，三星也并非一帆风顺。圈内盛行的“分区划片，层层规定完成量”的渠道套路对三星产品并不管用，经销商对产品爱搭不理，终端的货销量不高，产品知名度不见提高，销售渠道更是没有延伸。

2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。这是万海的独有创新，也是他们对别人模式取精去粗的成果。

用万海的话说，这样的俱乐部制度与一个高尔夫俱乐部在某种意义上是一致的。你可能要交昂贵的会员费，接受各种条件，但也只有你和少数其他会员才能享受到干净的球场、专业的服务。没有会员制度的保障，人人都可以进入挥一杆的话，你能安下心来打好球吗？而俱乐部的任务，就是帮助你筑起围墙，赶走闲杂人等，维护草坪，让你舒舒服服地打你的球。

事实证明，这一系列措施是行之有效的。2002年底，三星的经销渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，传真机则是三星较为成熟的产品线，一直是用户首选品牌之一，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。健康、有序的渠道资源保证，使得三星能够成长为中国打印机市场最大的“黑马”。

创新中求变
正当很大一部分三星打印机代理商都为这份不俗的战绩、为自己的高额回报而欢天喜地的时候，三星开始为更大的雄心目标而大兴手笔。而第一个动作就是对其原有的渠道体制进行大刀阔斧的改革。一时引起业界广泛关注并引发众多猜测，“三星摒弃总代万海将自行发展……”等等相关说法迅速在业内传开。

果真如业界所传的那样吗？三星有关负责人就此否定了此事，称此次三星关于渠道策略的重大调整是出于进一步扩大市场份额的需求而提出的。而总代理万海在完成前期对三星产品的完全催熟后，将重点放到资本运作层面上，从上加大和三星方面的合作融合，从下加强对各地经销商的合资融合。据悉，万海公司目前仍是三星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家总代理。

随着数码打印产品整体市场的成熟，三星OA产品线不断丰富和日益成熟，各类针对用户个性化需求的新品不断涌现，同时三星在很大程度上也听取响应了来自下游渠道的需求，这些都成为推动三星推出全新的产品销售渠道模式的重要因素。

正如三星董事长所说的那样“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”，“创新中求变”成为了三星企业文化的灵魂所在，三星总是前进中寻找变化，在变化中寻求发展。

2004年资金流 2004年信息流
三星通过对原有资源的高效整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，并将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。

以往粗放型渠道体系易于管理，但存在着对行业市场的覆盖力不够全面，最末端渠道建设较为混乱并难于控制等问题，新渠道体系设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游都会建立适合各自特点的行业俱乐部。而总部的打印机、传真机及多功能一体