作者: 郝皓

        面对飞速变化的技术市场和多样化的客户需求，电子制造业的供应链正经历着前所未有的考验。元器件供应周期变长、呆滞物料增多、频繁的供应短缺、原材料涨价和产能受到限制等等问题成为电子制造商优化供应链，降低成本的瓶颈。面对严峻的挑战和激烈的竞争环境，越来越多的电子制造商将主要精力放在核心竞争力上，作为供应链的一个环节来生存，这使供应链管理跨越了企业的边界。

        传统的成本分析方法在计算供应链成本时显得力不从心，因为多数传统的方法只是关注企业内部成本，而如今的供应链已经跨越企业的边界，供应链管理转变为跨组织的协作和管理。因此，进行供应链成本分析必须超越公司的“四壁”，关注供应链的整体结构，全局考虑各项因素，从更高的层次进行把握。

        三个层次

        综合一些全球500强企业的最佳实践及专家的研究结果，笔者认为对供应链进行分析应首先从三个层次入手：

        一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生。三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。

        在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本。

        举一个具体的案例。一家中国制造商从新加坡购买某种器件，对此进行成本分析。该器件单价为10元，如果一次购买10个则每个只需4.5元。采购数量增加获得了价格折扣，带来了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如与供应商之间的交易成本、物流成本、海关关税等方面的作业成本，而且运输途中的损耗风险也增加。另外，由于该制造商并不是马上就需要这10个器件，那么多余的器件需要存放在仓库中，导致仓储相关费用和库存持有成本增加。当然如果只是单个购买，采购提前期很长，直接成本和交易成本增加。

        从这个案例可看出，进行供应链成本分析需要从多方面全局考虑，对供应链各环节所产生的显性和隐性成本进行深入分析，优化供应链的整体结构才能获得成本的降低。

        四个区域

        我们可将这三个成本层次与供应链-生产-关系维度结合起来，建立一个基于供应链的成本分析框架。具体来看，供应链成本分析的重点分布于四个区域：产品和营销网络的形成、供应链中的产品设计、生产网络的构建和供应链的流程优化。

        第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。在这个区域需要重点考虑产品上市时间、客户需求、产品本身的设计、销售网络的布局及与合作伙伴的关系深度等，产生的成本主要集中在作业成本和交易成本两个层次。产品的销售通常会受到各地区文化、经济、消费习惯和风俗等因素的影响，并且每一种产品都有特定的生命周期，从开发上市到退出市场，产品在市场中流行的时间常常不可预测，因而，在这一区域所涉及的供应链成本往往存在较大的不确定性。

        比如，某型号产品在南方地区销售不佳，积压了半年的库存，预计将很快退出市场；而该型号产品在北方地区却是热销产品，经常缺货，至少还可以持续销售半年以上。那么，如何进行地区间的调剂，确保总体低库存成本，同时又不降低客户服务质量呢？过多的调剂将导致作业成本过高，如物流成本、人工成本；过少的调剂则引起客户流失成本、缺货成本和库存持有成本上升。明智的做法是结合各类产品的历史销售数据、销售人员的市场预测、客户挑剔程度和可能的库存持有成本风险等推测出各产品线在各区域的销量比例分布和服务要求，并以此作为设计供应链活动的依据，如是否