作者: 丁达可

        在这个一心一意用供应链重组来应对全球化挑战的行业里，模拟芯片制造商凌特公司董事长兼创始人Bob Swanson的看法有些违反常规。他认为，极端关注供应链管理会让人背离常理，误入歧途。“供应链管理有很多拥护者，他们以为存在一种具有魔力的方法，能解决供需问题。”Swanson说，“但实际上，很多时候OEM们都在想方设法逃避自己预测不准的责任。”

        供应链上的每个人都对自己的需求预测负责是解决问题的关键。Swanson认为，一味地在管理软件和新兴供应链上大量投资只不过是浪费财力和精力，同时在海外设置工程部门和将制造业务大量外包也并非正确。

        当其它人正在努力剪除供应链中效率低下部分的时候，Swanson的观点似乎显得陈旧且异想天开。但在他的领导下，业务复杂的凌特公司却运营得非常出色，它为1.5万个客户制造7,500种以上的产品，拥有3,100多名员工，其芯片毛利率高达78%，位居行业之首。

        培育良好的供应链习惯和客户关系

        凌特怎样做到如此出色的呢？该公司现任首席执行官Lothar Maier指出，几十年如一日地培育良好的供应链习惯和与供应商及客户的良好关系是关键所在。Maier于今年1月接替Swanson担任首席执行官一职，他与Swanson一样对简单化的解决办法持怀疑态度。

        Maier说：“与其它公司的行事方法不同，我们在追赶新潮流方面会稍慢一些。我们往往不用咨询师。”凌特其实也接受合理的供应链管理方法，但Swanson坚持，要以常理为主。当需求减弱时，Swanson形象地称之为音乐停止时，凌特可确保自己不陷入独自承担全部责任的境地，做到这一点其实极其简单。

        凌特承诺从订货到交货的时间为4到6周，这个时间是凌特能够控制的，因为它所有的制造和组装工作几乎都在内部完成。尽管在工厂中生产芯片需要16周的时间，但是客户必须承担自己的责任，即交货之前4周的库存归客户所有。这段时间也是制造过程的最后阶段，在这一阶段，芯片从芯片库中取出，进行封装、测试和组装。

        凌特公司的总裁Dave Bell说：“这与我们的时间条款并非巧合。”因为在从订货到交货的时间周期上，凌特能准确无误地履行承诺，所以客户不会担心交货的延误，因此他们不会像对待其它供应商那样，向凌特下双倍的订单。另外，由于凌特严格的合同条款，不管客户自己的产品需求是增大还是减小，他们都不能在交货前的指定期限内取消订单。

        Swanson说：“OEM 必须对自己的预测负起道义上的责任。交货前指定期限内的库存归OEM所有，他们不能食言。在90年代，OEM客户试图用与竞争对手合作来迫使我们解除这个条款，他们逼迫供应商承担全部风险。但是，没有一个客户好到足以让我承担全部风险的地步。”

        凌特能够说到做到，这使它与很多顶级的全球性公司都有业务往来。当这些OEM削减供应商数量时，凌特总是能留下来。Trimble Navigation 有限公司的通用产品采购经理Altaf Khan说：“凌特一直能够做到准时供货。如果我的需求出现激增，他们也会在指定的期限内满足我的需求。”该公司定期向凌特购买200多种器件，包括稳压器、放大器和其它模拟电路，用于其导航设备。

        坚守自己的立场

        凌特的诸多优势让其在与客户的谈判中有实力坚守自己的立场。它能够承担对客户的不合理要求说“不”的后果，即使这些要求来自像戴尔这样的大厂。“大客户有强大的影响力，但是他们对于同意并严格履行其条款的供应商又是羞于施压的。”Bell说

        无论通用型产品的批量有多大，凌特仍只是专注于专用产品领域，其大约95%的产品针对高性能模拟市场。Misra说，一旦凌特的产品设计完成，与客户的合作关系往往能持续5年之久，因为很难把设计方案交给另外一家模拟厂商去生产。

        一旦产品通用化了，凌特就会做出严格的决定，中断其生产。Bell说：“当某项产品不再是好业务时，我们会立刻停掉这个产品线，但同时会为客户提供最后一次采购机会，或与客户一起逐步废弃该种器件。”

        在制造方面，凌特在其全球各地的工厂采用6种工艺，它拥有