中国电子百强企业在17年的风雨砺炼中成长壮大。每年一度的百强评比中一直有这样的期待，希望在中国的电子制造商中涌现世界500强的企业。“一家公司必须在几个指标中都表现优秀才能在电子百强排名中占据一席之地。”信息产业部经济体制改革与经济运行司副司长陈伟解释评选电子百强企业的标准，营业收入虽然是进行百强排名的指标，但进入百强评比的企业利润不得低于1,000万元，且在出口、研发支出和信息化投入方面都必须具备一定实力。

    任何一家能在市场中脱颖而出、各方面表现出色的公司一定有它获取成功的诀窍。仔细研究2003年电子百强排名中各项指标均领先的公司情况，发现这些能获得成功的企业有着五个成功的要素：多元化产品战略、加大国际市场拓展、借EMS业务学习成长、加速提升研发创新能力、提高供应链的效率。它们在向国际制造企业学习的过程中，演绎着具有自身特色的成功方程式。
主线明确的多元化产品战略
    过去的一年，在利润上收益颇丰的百强企业大多得益于多元化产品战略的实施。将利润增长最快的前10家公司的产品线进行仔细梳理，可以看出它们在多元化产品策略上的差异和特点。

利润额排第一的海尔集团在做好传统家电的同时，积极向手机和数字电视领域上拓展。在多元化战略中，海尔强调相同的客户基础。海尔认为，多元化的策略应该从消费者的角度来考虑，无论是发展什么样的产品，其消费群体应该是完全一致的。多元化经营的成功关键在于每一个新领域中的执行能力。海尔的优势在白色家电，其多元化业务的重心主要放在了消费电子产品上，以利于原有的客户基础发挥作用。

    联想的多元化策略是“向IT领域多元化发展”。联想将各类业务按其发展潜力及阶段分为核心业务、成长业务和种子业务三层架构。核心业务(PC)是以利润增长为首要目标，它将是联想未来持续发展的稳固基础。成长业务是联想高速增长的主要动力。去年，联想在笔记本、服务器、手机、外设、信息安全产品、数码相机和打印机等成长业务上的净收入增长60%，这使联想在百强企业的利润排名中跃居第二，上升了4位。为了获得持续高速发展的动力，联想还在培育IT服务、高性能服务器、存储及网络产品等种子业务，期望种子业务能成为联想未来发展中的重要支柱。而且，联想亦表示将考虑进入更多的消费电子产品领域。联想总裁兼CEO杨元庆表示：“各层业务之间具有很强的协同效应是联想多元化战略的特点。联想将通过发挥IT方面的特长，走数字和通信融合的道路来实现多元化经营”。
厦新是03年重新入围电子百强的企业，并在利润排名中位居第10。该公司沿3C融合方向下的多元化战略帮助它走出困境，重新获得增长动力。厦新的多元化策略能从其03年的三大任务窥见一斑：
★ 第一，切入CDMA、小灵通等产品领域；
★ 第二，涉足数字视频领域，以液晶电视和DLP背投彩电为敲门砖，然后渐进到等离子电视、OLED电视等更高端领域；
★ 第三，进军笔记本电脑市场。看来，涉足3C领域中快速增长的行业是厦新多元化策略的特点。
在百强排名中由30位上升到22位的江苏新科集团拥有空调和电子产品两条发展主线。向主线产品的新应用领域拓展是该公司多元化策略的特点。该公司销售中心副经理樊文建表示：“看好汽车行业的发展前景，新科正在向车载空调和车载DVD等产品拓展。”利润增长最快的比亚迪在多元化的大潮前采用了拓展新兴领域的策略。03年年初，比亚迪收购秦川77%的股份，开始跻身电动汽车行业。将电池研发优势与高速发展的汽车业相结合，为比亚迪进一步发展奠定新的平台。
多条途径拓展海外市场
    02年电子百强企业的出口交货值达1,178亿元，超过营业收入的五分之一，同比增长了35.4%。在国际市场的成功开拓，为百强企业的发展注入了新的活力。分析在海外市场拓展中初见成效的百强企业，发现它们在海外市场扩张中采用了不同的方式。但无论是采用哪种业务模式，它们的目标是相同的：建立国际化品牌，实现全球化运作。
    02年海外市场收获颇丰的海尔集团选择了与欧美企业短兵相接，海外投资建厂，以品牌销售拓展国际市场的策略。海尔认为，拓展海外市场的成功关键在于建立一个本地化的品牌。2002年，海尔投资的海外13座工厂全线运营，实现海外营业收入达10亿美元，品牌进入全球白色家电前5名。到本地去了解客户的特殊需求、再结合本地的设计和生产，以最短的时间满足本地客户需求是海尔渗透海外市场的战术。

    与海尔直接投资建厂所不同的是，TCL、华为通过并购、合资来进军国际市场。2002年TCL宣布全面收购德国施耐德电器公司，包括施耐德旗下的商标、生产设备，还有其研发力量、销售渠道和存货，成功实现低成本海外扩张策略。03年3月，华为与3COM合资成立美国华为3COM公司，重点在美国地区销售华为Quid