作者: 　Dean Takahashi

　　过去几年，高科技行业的衰退影响了安捷伦公司的所有业务，特别是电信领域的崩溃对安捷伦的打击尤其深重，因为它几乎制造了电信价值链中的所有产品，从光纤网络元器件到通信设备测试用的测量仪。“这是在过去30年中我见过的最严重低迷，我们遭受重创。”该公司主席兼首席执行官Edward Barnholt说，“我们必须进行供应链全方位的改革，以保持盈利。”
　　安捷伦的业务非常多样化，共拥有四个事业部：测试/测量、半导体产品、自动测试、化学分析/生命科学，产品包括手机测试设备、光纤元器件、发光二极管、测试半导体制造的传动装置、电子分析示波器和用于试验的气体层析计质谱仪等，从小批量、高价值的半导体测试设备到以亿为单位出货的光电元器件，安捷伦的每一块业务都具有独特的供应链结构。“对我们来说，最大的挑战是需要重新制定多样化的业务组合。”Barnholt表示，“我们把那些没有意义的业务砍掉，让每项业务自成一体。”安捷伦按照业务单位重新设计供应链，并将其采购物料分成15大类进行管理。

　　外包和实施IT系统抵御持续不景气

　　不过，并非一切都尽如人意。2004年，安捷伦的收入由2001年107亿美元减少到72亿美元。同年，它将手机拍照模块业务出售给伟创力公司，因为该产品的价格已经失去竞争力。与此同时，占安捷伦收入35%的半导体和半导体设备市场出现停滞。其它业务在2004年第四财季虽有所增长，但并不足以补偿芯片业务的不景气，四个事业部中有两个经营得不够理想，这使安捷伦重新设计的供应链经受考验。

Edward Barnholt：我们面临最大的挑战是
需要重新制定多样化的业务组合。

　　幸运的是，安捷伦已经学会了如何迎接挑战。从去年至今，安捷伦进行了大量业务外包。它内部制造的比例从2001年的75%降为45%。外包带来了成本支出的大幅降低，制造成本由8亿美元下降到1.5亿美元。

　　同时，安捷伦成立专门的供应链团队，负责将部分采购功能集中起来，保证了四个事业部能在必要时候进行集中采购。“我们尝试了集中和分散的方法。最后，我们走了中间路线。分散使业务责权分明，集中则带来了效率和成本的节约。”安捷伦副总裁兼全球采购总经理Anita Manwani说。

　　为收集实时的信息，提高供应链的可见性，安捷伦启用甲骨文的单一企业资源计划(ERP)系统。系统导入前期非常困难，安捷伦几乎失去了一个星期的订单。“实施ERP的困难比我们预期要高很多，花费了我们近一周的正常生产时间。”Manwani表示，“不过，系统上了轨道之后，我们对公司的整体运营一目了然，了解哪些环节资源尚未被充分利用，这对需求预测很有帮助。”

　　安捷伦还与Global Exchange Services(GXS)合作，利用GXS的平台，它实现了网上与供应商和客户实时的信息交换。实施了集中的标准化IT系统之后，安捷伦的支持软件由3,500个减少到1,000个，IT成本占收入的比例由以前的10%降至5.5%。目前，安捷伦还保留了一些定制化软件，但是Manwani表示，将在未来9个月内将这些软件逐步清除。

　　与代工伙伴和客户密切相联

　　在芯片业务上，安捷伦仍在努力从低迷导致的灾难性影响中恢复元气。安捷伦半导体的供应链非常复杂，产品从小批量的定制芯片到大批量的发光二极管。一些芯片直接销售给制造商，另一些则通过分销商销售。生产的半导体种类也非常多，从打印机的定制芯片到光电鼠标用的元器件，从移动电话用的模拟元器件到光纤通道控制器。它每周制造的芯片超过100万片，90%由台积电、联电和特许半导体制造，内部工厂主要负责制造一些特殊工艺的芯片，如高频手机滤波器。

　　为简化供应链，安捷伦将非芯片供应商(如连接器制造商)由300家减少到141家，将硅供应商从14家减少到4家。“我们是这剩余四家供应商的重要客户，我们的成功直接影响到它们的成功。”安捷伦半导体业务全球物料副总裁Ron Torten指出，“这些行动使我们采购的支出减少1.5亿美元，并保证了供应的稳定。”

　　安捷伦还与芯片代工伙伴联合计划制造需求，确保代工伙伴在需求旺盛时期能为安捷伦制造更多的器件。同时，代工伙伴亦为安捷伦出现过量库存时寻找其它买家。“我们和他们建立了战略伙伴关系。”Torten说。为满足客户突然增加的需求。安捷伦还在供应链中建立一定量的缓冲库存，同时对定制芯片推行延迟制造策略以控制风险。

　　让战略客户获得特殊待遇亦是安捷伦供应链策略的重点。“这些客户的要求通常很多。比如思科系统要求我们为其建立缓冲库存，以应对思科的订单波动。”Torten表示，“我们跟进这些客户，尽可能地满足他们的需求。”与大客户的密切关系让安捷伦收益不少。

　　未来改革重点在创造优势

　　过去几年的改革让安捷伦受益菲浅，但是Manwani认为改革还没有完成。“从长远地看，