新蛋中国上海办公室，晚上9-10点下班的员工越来越多，他们在工作之余，还需要抽出时间认真阅读厚达数十页的内部资料。

在新蛋中国内部，这份数十页资料被戏称为“3个月作战计划”，内容涉及新蛋中国以往所采购的各类商品市场销售状况分析，未来产品竞争格局判断、如何优化物流配送措施与制定可实现利润的定价策略等。每个产品经理都被要求每天花费数小时仔细拜读“3个月作战计划”，定期向部门主管汇报研究成果。

51电子网公益库存:

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“3个月作战计划”横空出世的背后，则是周昭武为优化新蛋网产品采购销售流程采取的新管理思路。

触发他出台“3个月作战计划”的动力，是他发现新蛋网以往在商品采购方面过于“慷慨”——部分产品经理总能一口气从一家供应商订购数十款商品，但最终只有10余款商品具有销售前景并产生经营利润，而其余商品库存则占据新蛋中国的大量库存资源。

这无疑会产生资源浪费。在周昭武眼里，一项采购价为100元的商品一旦库存周转天数超过60天，意味着它在“增加”新蛋中国的库存减值损失额度。在新蛋中国内部，部分商品库存周转天数超过30天，可能会以8-9折低价促销清仓，如果60天内还没卖出，折价率则可能接近6-7折，而所有的产品库存减值损失，最终是由新蛋中国“买单”。

“3个月作战计划能让产品经理知道该采购哪些能给公司带来销量与利润的商品，而不像以往如此照单全收。”周昭武强调说，但光有作战计划是不够的，让员工主动精挑细选“有利润空间”商品，还需要配套的业绩激励措施。为此新蛋中国着手改良产品经理的业绩考核范围，从采购商品清单、产品综合毛利率，销售量、给公司带来的利润总额，顾客购买量等指标做综合评判。

逐步优化产品采购流程的同时，开始逐步清理商品高库存。

新蛋中国应该逐步蜕变成一家“轻电商公司”，所谓的轻电商公司，即较轻的库存周转压力、较轻的经营成本压力，并通过优化人员配置提高业务操作效率。

新蛋中国的高库存，成为他着手打造“轻电商公司”的最大障碍——而清理库存，则意味着周昭武在上任初期，只能向新蛋美国创始人交出一份并不好看的财务报表。

库存被清理的主要商品，不是没有销售前景的旧库存商品，而是具有一定销售前景，但库存周转天数超过30天的“新”商品。整个二季度，通过一系列降价促销手段，周昭武让新蛋中国的商品库存周转时间从原先的30天降至10-20天。

电子商品公司之所以经营亏损，要么是商品高买低卖引起经营亏损，要么就是在商品低毛利的情况下，偏高的运营成本吞噬了所有利润。

而新蛋中国所面临的，正是后一种经营窘境。尽管优化产品采购流程能让产品毛利率提高至3-4%，但目前后台运营成本占总销售收入比重高达约6%，两者相互抵消后，新蛋中国的经营利润率徘徊在-2%。

如何降低经营成本，一度让周昭武犯愁。

以物流部门为例，目前新蛋中国在北京、上海、成都、武汉与广州分别建设商品仓储基地，北京、上海、广洲地区的商品物流配送任务交给新蛋中国自有快递公司奥硕快递完成，国内其他省市则是选择第三方物流公司合作模式。

相比北京、上海与广州已形成成熟的电子商务消费环境，目前武汉与成都两个仓储基地还未受惠于电子商务规模效应的驱动。而他最担心的，是如果新蛋中国在中西部地区迟迟没有取得销量高增长，武汉与成都仓储基地则容易出现大量呆滞商品库存。按照新蛋中国的相关呆滞库存处理办法，如果库存天数超过60天的商品则按6-7折“清仓处理”，超过120天的折扣率可能降至4-5折，这是谁都不愿看到的库存减值损失数值。

提高新蛋中国在市场推广方面的资金投入，带动销量提升。

打算将市场推广费用占销售额比重再提高1%，希望能将用户购买转化率从当前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。。考虑过和返利网站合作，通过增加产品优惠幅度提高用户购买转化率，但担心一旦过多用户看重价格优惠而购买，尽管转化率一段时间有所提高，却未必能带来持续的忠诚用户与高转化率。

打造“轻公司”，并不能直接让新蛋中国在产品同质化的竞争中脱颖而出。必须找到差异化的突破口。

新蛋网最新设立的全球统一产品采购平台（cross country online shopping and selling，简称ccoss）。

所谓的ccoss，即新蛋网打破新蛋中国、新蛋美国与新蛋加拿大各自为战的地域限制，将商品采购权集中在集团层面操作，并联合新蛋美国、新蛋中国与加拿大新蛋网渠道共同推动商品营销。事实上，这项措施一度被市场解读为新蛋美国正进一步收紧新蛋中国的商品采购权限。

长期以来，新蛋中国一直被视为新蛋美国全球业务在中国业务的分支机构，在营销推广策略、品类扩张策略、物流策略、商品采购等本土化运营环节被诟病“缺乏足够的操作灵活性”，原因是新蛋美国直接“指挥”新蛋中国的发展方向。

全球产品采购平台的设立，除了能给新蛋中国降低一定幅度的采购成本，还能让新蛋中国与部分世界级供货商的“电子商务合作”趋向紧密。以往，新蛋网员工在采购部分知名3c类商品时，只能通过这些企业区域总代表、地区总代理、当地企业总经销一步步打通商品采购与物流配送协议，确保商品按时到达新蛋网仓储基地，但其间总是存在信息不通畅与不对称，导致采购商品延时送达的状况，让新蛋网时常面临畅销商品断货窘境。

集团层面能和这些供货商直接建立战略合作关系，新蛋中国与供货商在中国的代理就能形成更紧密的信息沟通模式，能保障我们采购商品准时到达。

新蛋网全球统一产品采购平台，是基于这个平台具备跨国商品流通的概念，如欧美一些畅销商品可以通过ccoss进入新蛋中国电子商务体系，反之中国商品也能够找到打开美国市场的新通道。新蛋中国与这些供货商的合作模式可以多元化，包括商家入驻、产品代理销售等模式。

“这能让新蛋中国能够销售独家畅销商品，这是国内其他电子商务平台尚未具备的优势。”按规划，8月份应该能看到首单合作产品进入新蛋中国。未来一年，由全球产品采购平台带来的欧美新商品销售收入，能达到新蛋中国年收入的20%。

电子商务的优势，在于能否向顾客提供个性化的产品服务。但提供个性化产品服务的先决条件，是电子商务公司对消费者在电子商务过程的每个购买行为与消费心理有准确全面的分析。

首先会选择欧美地区畅销的3c类与服饰类产品，通过让它们在新蛋中国上架、制定促销策略与提供配送服务，新蛋中国能从服装类产品销售收入抽取约10%提成，3c类产品则是4%-5%提成。

新蛋中国代销的境外商品真伪性如何辩别。一方面来自新蛋美国与新蛋中国自身的声誉，另一方面则是要求供货商必须提供货品证明资料。

要知道，新蛋中国融入ccoss已是剑在弦上。

年初，新蛋从美国调来6人，专门负责将新蛋中国采购营销网络融入全球统一产品采购平台，由钟绍明担任新蛋贸易（中国）有限公司全球产品管理中心副总经理。

新蛋中国要抓住全球产品采购平台衍生的商机，仍存在客户信息反馈机制缺乏的运营短板。

在新蛋美国工作多年，让他对新蛋的盈利有着自己的理解--比如新蛋美国代理一款3c产品全球首发时，会在网站提前展示这款产品的特点与款式，供很多用户点评。随后新蛋美国会将“有价值的”用户反馈信息再传递给企业方，由后者判断是否需要根据用户反馈意见调整产品色调、款式与重量。

目前中国电子商务的激烈竞争让用户更关注产品价格与物流配送时间，尚未形成客户信息反馈与企业良性互动的环境。

对新蛋中国而言，这可能需要花费一段时间才能看到效果。“但新蛋美国的一些成功要素，我们是可以借鉴的。新蛋中国本土化管理，并不等于要把新蛋美国的管理模式丢弃。”，“我并不希望新蛋中国每年实现200%-300%增长，今年我们定下50%的业绩增长目标。在国内电商烧钱赚吆喝的大环境下，走得稳的企业，可能比走得快的，走得更远。”

“从哪里跌倒，就从哪里爬起来。”今年3月刚担任新蛋中国总裁的周昭武偏偏只认这个道理。

乐酷天的倒下，再度激起外资电子商务企业在中国市场水土不服的波澜。

在新蛋中国所做的每一次管理变革，都是打破外资电商水土不服宿命论的“试金石”。

也会迷茫：为何新蛋美国能实现盈利，新蛋中国的盈利却总是遥不可及？两者的差距，毫不例外地指向外资电商在中国市场的水土不服？

近年新蛋中国的管理团队多次变动是“追求利润，重视客户体验”的商业模式输给“牺牲利润，注重成长”的激进经营模式。尽管在担任新蛋中国总裁前，他或多或少了解到外资电商在中国市场的生存窘境。

在中国电商纷纷赔钱赚吆喝，多手段降价促销的情况下，中国用户已经习惯运费全免、当天送货的消费习惯，而在美国，新蛋美国始终延续着用户支付运费与3天送货的运营规则。

“如果新蛋中国要求新蛋美国增加物流成本投入，后者会感到迷惑，为何新蛋美国物流部门有时能通过物流费折扣返利实现盈利，而新蛋中国物流部门却像是烧钱机器？”

美方相信电商物流成本如果低于销售总收入的2%，电商能够实现盈利，但国内电子商务“血拼”运费全免与当天送货，让物流成本占销售总收入比重提高至3%-4%，美方就可能觉得既然电商无法盈利，为何还要投资物流部门？

更迷惑的，是外资电子商务严格遵循国内相关法律，在采购商品时开具发票缴纳17%增值税，从而造成外资电商的某种价格竞争劣势。

由于个别国内电商是可以通过某些特定采购渠道，在不开发票的情况下采购商品，导致新蛋中国等外资电商在同一件商品的标价上要比这些电商高出近17%，结果是新蛋中国等外资b2c原先的市场份额迅速被吞噬。

信念，成为新蛋中国仍然留在中国市场的最大动因。

要让新蛋中国在没有高速成长的情况下，找到盈利突破口，绝非易事。至少在国内电子商务赔本赚吆喝的情形一时无法改变的情况下，只能是“内部挖潜”。

对于新蛋中国内部变革，一位曾在外资电子商务工作的人士感觉仍是“治标不治本”，外资电商在中国市场步履蹒跚的最大原因，在于管理决策仍然被境外投资方牢牢控制，无法对国内电子商务瞬息万变的竞争环境“第一时间”做出反应。

对新蛋中国而言，这同样是内部业务操作流程变革的一项无形掣肘。