我们赞赏宗庆后先生超人的商业智慧、勤奋拼搏的企业家精神，却不认同利用网络渲染、经销商发文声援、各地政府声援等煽动民族情绪的“大字报”做法，在中国正全面融入世界的今天，我们需要在遵循现代契约精神下的斗智斗勇。
       1996年达能与娃哈哈的合资，在当时看来是一场“郎才女貌”的“婚姻”，娃哈哈拥有中国市场的巨大份额和快速发展的潜力，但缺乏充足的资金和先进的技术；达能是世界饮料领域的顶尖企业，急需在中国寻找一只会下金蛋的“鸡”。
       但这场“婚姻”一开始就埋下了隐患，由于之前达能在中国并购的企业不甚理想，达能中国区急于做出点成绩，合资时没有做必要的尽职调查，因此只谨慎选择了娃哈哈的部分资产进行合资，另外一部分资产仍独立于合资公司之外。
       另一方面，宗庆后提出了由中方全权经营管理的要求，达能也在事实上予以承认，这也成为日后麻烦的根源之一。
       合资后，双方在发展理念上的不合很快显露。达能在收购百富勤股份后成为合资公司真正的控股股东，本应拥有决定权，但合资公司的董事长却是宗庆后，事实上，整个娃哈哈体系是由宗庆后一手操控。
       宗庆后认为达能根本不懂中国市场，达能曾向娃哈哈派驻财务总监、市场策划、技术负责，都被强势的宗庆后赶走，形成了在公司治理上罕见的“小股东全面排斥大股东”的局面。由于宗庆后对中国市场的深入了解和实际上做出的业绩，最终，达能也乐享其成，默认了这种格局。
       早在合资前的1994年，娃哈哈就对口支援三峡库区移民建设，兼并了涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，在当初合资时，达能并不看好这部分资产，所以没有装进合资公司。可以想见，在上个世纪的90年代初，中国东部投资环境才刚开始成熟，在涪陵那样的地方，无论是交通、基础设施和消费力，在跨国公司的眼中，都不能算理想的投资地。
       在合资后的1997年，宗庆后又要投资三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困县湖北红安，这在达能看来都是不可理解的，但宗庆后眼光独特，相信当地政府的支持力度和将来的消费能力，加上低廉的人力成本，坚持自己的投资，结果这些地方的企业都取得了飞速的发展。
       “这些投资宗庆后都告诉了达能，但达能起初就是不肯投，后来看娃哈哈发展得好，在一些西部地区达能也追加了投资。”见证了这一发展的知情人士如此评述。在娃哈哈诸多非合资公司的发展过程中，达能与娃哈哈是相互纠缠在一起的，如果说，娃哈哈发展非合资公司是违约的话，那么达能在相当长时间内纵容了这种违约。
       达能一再声称，他们是最近一年才注意到这种“违约”的现象，这显然是站不住脚的。长期以来，娃哈哈非合资公司的产品都是通过合资公司销售，这种名义上的“代加工”性质一直存在，但达能直到最近一年才提出违约。
       同样，2001年，达能在发现无法控制宗庆后之后，转而去寻觅其他的壳，当时曾希望联手娃哈哈一起收购乐百氏，这种将损害合资公司的行为，宗庆后是出于商业利益而不是违约考虑“觉得不划算”，才没有同意。
       正如许多民营家族企业白手起家、成功之后要分家一样，达能与娃哈哈在共求发展的共同目标下，并没有公开的对抗，但在非合资公司已经成长为和合资公司平分秋色，而达能经营乐百氏失利时，提出了要更大程度地分享“胜利果实”。