就在国美刚刚以869亿元的销售额超跃4年名列榜首的百联集团，登上商务部2006年中国连锁百强榜单首位的时候，大中电器却在4月9日宣布撤回了除北京、天津、河北以外的所有分公司，并拟将山西、重庆、南宁等地的9家至10家门店在“五一”之前全部转给苏宁。

在2007年的这个春天，连锁家电企业的“圈地运动”终于放慢了脚步。

圈地时代终结

在这个奉行“速度决定规模，规模决定效益”的行业里，一度门店数量的扩张成为了企业竞争的唯一法宝。从2005年中期开始，连锁家电企业进入了高速成长期。国美宣布每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。而实际上，2006年国美新增门店200多家，至2006年底国美已有门店850家。苏宁2006年新增门店160家，相当于每两天就开出一家新店。以北京一个社区为中心，半径1公里内很容易找到3家甚至4家电器连锁店，连锁家电的数量已趋于饱和。

更重要的是国美和苏宁们却不得不面临店面数量激增的同时，单店盈利能力下降的境况，尤其是在繁华的大城市。据媒体报道，目前大中在北京拥有65家店面，但只有北京的业务每月能保持2000万元左右的净利润，外地业务每年亏损达1亿元左右；苏宁电器的单店收益也出现下滑，2005年单店平均销售收入只有7114.4万元，同比下降34.4%；而从2005年起，国美的净利润增长开始低于销售额增长，2005财年国美实现销售收入179.59亿元，同比增长42%，而净利润增长仅为2.7%。另据公司最新公布的财报显示，2006财年国美销售额为247.3亿元，同比增长38%，净利润增长也达到64.3%,但单位面积销售额却比2005年下降30%。

千篇一律的卖场，逼近便利店的布局密度，虽然行业仍在高速增长，但是显然连锁家电企业需要找到速度和规模之外的新赢利主题。

差异化经营

天河维多利亚广场是广州最繁华的地段之一，国美正在这里打造的“国美中国第一店”将在“五一”开业，新店的经营面积达1.5万平方米，是迄今为止中国家电市场规模最大的电器及消费电子零售卖场。

另外，这一旗舰店也改变了传统的以空调、彩电等产品为主的销售模式，而变成以3c产品和生活类电器为主，并引入了床品、锅碗瓢盆等家居用品。消费者可以在购买家电时得到一站式家居购物的体验。

在市场逐渐趋于饱和状态后，提高单店的赢利水平成为关键，显然家电连锁行业正处于转型的临界点。2007年，国美的目标仍是开店200家以上，不过相对于2007年年底店铺数量将达1000家的总数来说，新店所占比例有所下降，这一计划立刻被外界解读为“步调放缓”，不过国美则更愿意用“细化业态”来解释。据国美电器集团品牌管理中心新闻部经理安宓介绍，国美集团将率先带领行业实行门店差异化经营战略，对门店布局进行战略规划，根据现有及未来规划的门店规模、地理位置及市场环境情况，把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

在国美的规划中，将把那些位于核心商业区、经营面积大的精品店铺划归为旗舰店，提供mall概念的超级卖场一站式服务，在经营全部电器商品的同时，引入异业经营项目，例如家居用品、生活用品等家电的外延产品。

而以前那些地段不太理想，营业面积较小的店面被国美定位成超市电器店（也叫社区店），这些店面由于一般位于社区生活圈中，因此将以销售小家电等大众常用的生活电器为主，兼营主流品牌的传统大家电。而与以往单纯家电销售思路不同的是，这些社区店里还将提供更多、更细的以社区目标消费者为对象的服务项目及内容，甚至增加了诸如水电费用代收等服务，另外在上门设计、上门维护等快速响应服务方面也大大优于其他门店。这些社区店更着重强化与顾客互动性的交流服务，突出生活化卖场形象。

另外的两种店面中，标准电器店将突出专业化卖场的形象，经营全部的家电品牌商品；而专业品类的电器店（以手机类为主），则主要突出时尚化形象，以手机及外延商品为主，兼营消费类电子产品，提供无线增值服务及手机维修、保养服务。

国美试图凭借这四种门店清晰的差异化经营，摆脱家电卖场重复单一的缺陷，打造定位清晰的国美形象。

全方位挖潜

对于国美在2007全球家电论坛中提出的新思路和战略，苏宁总裁孙为明看法是“市场需求，顺其自然”。孙为明在采访时语调显得异常轻松，在他看来，国美引入代收水电费、家居用品等经营手段，是最正常不过的经营思路，只是顺应市场需求而已。

孙为民也不太满意目前苏宁的单店赢利水平，“苏宁最好的业绩是1000平方米营业面积创造了3亿元人民币的销售成绩，现在已经达不到这样的销售水平，当然竞争激烈是一个因素，但还是有很多可以改进提升的地方。”

孙为民