“我现在只专注企业战略研究。”3月28日，面对众多媒体，格兰仕执行总裁梁昭贤信心满满地说出了他心目中的未来格兰仕——做“四无”企业：无所不有，无所不在，无为而治，无懈可击。

这种近乎理想化的企业未来构想，立即引来媒体质疑，但这并没有影响梁昭贤的心情，也丝毫不会动摇他的信心。自信的他，对深思熟虑过的事情，一旦决定，就会非常坚持。

“是翻天覆地的变化，是一次自我革命。”谈起格兰仕的变化，曾和平这样评价。作为这种变化的策划者和亲历者，格兰仕副总裁曾和平，或许比许多人更了解其中的甘苦。

通过两年的卧薪尝胆，格兰仕经营上的起色可以用“出色”来形容，更为难得的是，在企业发展战略上，终于开始摆脱“价格屠夫”的影子。

集团：形成母子公司架构

一年一度的“格兰仕营销年会”，往往像是一个年度表彰会。但2007年的营销年会，则更像格兰仕改革成果的汇报会。格兰仕交出的，不仅仅是一年的经营业绩，更是一份改革成绩单。

人们看到一份相当不错的成绩单：2006年格兰仕集团实现微波炉全球销量2000万台，占全球约50%市场份额。其中，国内市场实现销量600万台；集团全年实现总销售收入180亿元，同比增长12%；出口创汇8亿美元，同比增长14%，利税总额11亿元，同比增长37.5%。这份成绩单意味着，格兰仕已经“走过了改革过程中的阵痛，熬过寒冬，迎来盎然兴旺的春天”。

格兰仕集团的组织架构重组始于2005年。当时，格兰仕对媒体宣布，决定开始企业成立27年以来最大的一次架构改革，“集团将被‘一分为六’，来形成一种更为有效、更扁平、更明确的管理方式”，“有利于决策、执行、监督的三权分立与制衡，有利于提高公司决策效率，有利于实施专业化管理，有利于培养人才”。

“究竟是采用事业部模式还是母子公司模式，公司内部也有很大分歧，争论很久，最终确立了母子公司模式。”曾和平回忆说。这种以资本为纽带的母子公司治理结构，在一定程度上实现了经营权和所有权分离。梁昭贤希望，通过这种变化“将经营平台前移”，“提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体”。

这种涉及到企业内部组织架构、治理方式、管控模式、人力资源等的自我革命式的改革，直接带来的影响是子公司一级管理层的人事变动和员工的重新定岗定编。裁员，换岗，辞职……一度成为公司内部最常见的关键词。

频繁的变化超出了许多人的想象，各岗位分工，甚至子公司工作分工上的调整和优化一直没有停止过。与《电器》记者沟通最多的市场宣传部门，一年时间由集团下分到各产品分公司，再由各产品分公司整合回到集团，变化频繁得让人一头雾水。有的脱离集团庇护的“子公司”也很快就暴露出许多问题。空调子公司管理层的频繁更换曾一度严重影响到经营业绩。《电器》记者在网上看到了格兰仕内部员工的报怨，有人甚至质疑：“公司是否在把结构大调整当儿戏？”

最终，原先设想的集团“一分为六”，变成了“一分十四”，整个集团从供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链，分裂出14个具有独立法人地位的子公司。

面对这种调整，很多商家朋友，甚至是企业内部员工都不能理解和接受。然而，格兰仕高层对改革的决心却从来没有动摇过。“因为到了非改不可的时候了。”曾和平还记得改革前公司的忙乱情形，“原先是‘集团化经营，工厂式管理’，强调‘高度中央集权’。集团领导忙于事务工作，往往都没有时间进行公司发展战略的思考。”

“职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。”梁昭贤说，随着格兰仕规模不断扩大，产品由原来单一的微波炉发展为空调、小家电等多种产品并举的格局，过去的组织结构已经无法适应新的形势。

梁昭贤在集团改革动员大会上就提出：“要通过适时变革组织结构，搭建新的舞台，充分调动各个阶层的积极性和主动性，释放企业内部的蕴藏的最大潜能。”很快，这种“搭建舞台”、“挖掘潜能”的工作迅速从集团内部外延到其经销商中，进而带来格兰仕营销渠道结构的大变革。