日前，商务部公布的2005全国连锁企业30强名单中,北京国美电器有限公司以498.4亿元的销售额位居第二名。

其销售额和店铺数同比增长108.7%和87.7%，增幅高居家电类连锁企业榜首。

此前，国美提出到2008年实现销售额1200亿元，市场占有率增长到10％～15％。

规模的快速膨胀对国美的企业管理水平和现金流提出了更高的要求；去年以来，国美与供应商间的矛盾频繁发生，零供矛盾甚至到了水火不容的地步。

另外，自2月2日国美引进美国华平基金后，国美表示计划五年内实现整体上市。鉴于国美之前富有传奇色彩的上市奇迹，国美的整体上市计划自然也成为了业界关注的焦点。

国美如何应对这一系列显性和隐性的问题？

带着这些问题，本报记者独家专访了北京鹏润投资有限公司总裁、国美电器的实际控制人黄光裕。

规模和纯利润不可兼得

《21世纪》：国美提出到2008年实现销售额1200亿元，市场占有率增长到10%-15%。如何实现这一目标？

黄光裕：1200亿元的目标是我们对市场发展及自身实力预测后提出的。我们追求的是提升总额利润和未来发展的基础。

2005年我们尝试用收购来进行规模化膨胀。但由于收购具有很多不确定性，因此收购是第二位的，自身扩张是基础。通过时间和成本折合之后如果比较合算，我们才会选择收购。

目前一线城市的市场还未达到饱和，但是平台已经搭建完了。今年我们会在一线城市继续加强网络，只是发展速度不会像去年那么快。

《21世纪》：是否会出现开店数量增长而单店业绩下降的局面？

黄光裕：单店经营质量特别是纯利润下降可能会在一定周期内存在，扩张过程中，单店业绩有时和速度并不匹配。但从总体来看，单店质量下降的速度远低于总体的发展速度和整体利润。

《21世纪》：2005年被认为是家电连锁企业快速扩张年，今年这种跑马圈地的局面是否会继续？

黄光裕：这种扩张局面今年还会继续，但是速度会明显慢于2005年。去年几大家电零售商都借助资金实现了网络扩张。但扩张后，更重要的是对企业的管理，伴随着单店数量增多以及企业横向发展，内部经营管理上会出现许多问题。

目前最大的敌人是自己

《21世纪》：这种跑马圈地的局面，是否会导致内部资金链的断裂或出现管理危机？

黄光裕：我认为提高企业管理内涵和核心竞争力，要远远超过舆论界担心的资金问题。目前家电企业最大的敌人是自己，而非来自外界。扩张后的风险也会在未来两三年出现，这种风险是指扩张后企业在管理上鞭长莫及。

我们的目标很明确，首先是提高自身核心竞争力，而且心态很平和。我们提升的并非单价利润率，而是提高总量和成本之间的组合，这样就能降低成本，提高利润相对总额，同时也需要更多劳动。现在国美一共有11万员工，就是因为我们利润率越来越低，总额利润和市场占有率越来越高，需要做的事越来越多，越来越多得到消费者认可，已经实现了良性循环。

《21世纪》：在国美十九年的发展历程中，如何打造自身的核心竞争力？

黄光裕：我认为国美的根基比较好。我们用了十年的准备时间在全国扩张，这个阶段里又用了六年来做基础工作和网络布局。到目前为止，公司全国发展的内涵和质量是比较平均的，没有太集中。尽管我们也有不足，但是我们是有计划去做的，并非跟着别人跑。

提升核心竞争力的另一个工作是精细化管理。国美在拥有了平台、资金、品牌、模式之后，需要把这种模式进一步科学化、合理化、程序化。这种模式就是国美的企业文化。以前家电企业拼的是资金、销售额以及利润，未来拼的必将是企业文化。

应与供应商相互依存

《21世纪》：业界认为，目前家电产业链条上，由于零售商挤压使得供应商无发展空间，您是否赞同？

黄光裕：我认为这个观点是错误的。首先，零售业的竞争来自于同行，供应商的竞争也来自同行。其次，竞争来自提高企业利润，特别是自身经营模式是否能创造“更好”的利润。第三个层面的竞争来自如何通过核心竞争力来创造利润。

业界认为零售商在挤压上游供应商的利润，我承认。因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。

《21世纪》：为什么？

黄光裕：合资品牌和国有品牌的采购材料基本相同，而成本至多相差不过5%-8%，而在市场上却是国产品牌比合资品牌低30%-50%。谁在挤压利润？零售商可能只挤压了3%-5%，供应商自己就把价格降了30%-40%。这是真正影响供应商利润和未来生命力的因素。

同时国企在核心技术的使用速度、营销手法上和外资也存在诸多差距。

如果国有品牌在价格上能接近合资品牌，或把30%-35%的差距缩小到5%-10%，供应商的纯利润就有了，甚至可能翻上好几倍。

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